ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЭФФЕКТИВНОСТЬ: РОССИЙСКИЙ КОНТЕКСТ*.

Российская система трудовых ценностей и национальная культура

Россия богата как высококвалифицированными трудовыми, так и природными ресурсами. Однако стране не удалось реализовать свой высокий экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике. Одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие зарубежные инвесторы понимают, каким образом необходимо вести бизнес в этой стране. В России сформировался целый комплекс препятствий для предпринимательской деятельности: организованная преступность, высокая степень бюрократизации и коррумпированности властей, экономическая и политическая нестабильность. Тем не менее интерес иностранных компаний к вложениям в России неуклонно растет, при этом многие из них сталкиваются с проблемами социокультурного характера. По мнению ряда исследователей, организационная культура является ключевой составляющей успеха в бизнесе [1]. "Русские проигрывают оттого, что плохо знакомы с современными управленческими технологиями, и, кроме того, подходы к управлению в России и США значительно различаются" [2].

Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. Подобная практика насаждалась главным образом сверху, но в некоторых случаях инициировалась и снизу. Вследствие того, что российский менеджмент всегда наказывался за неудовлетворительные результаты, даже если они были получены не по его вине, он стал сознательно проявлять наигранную "беспомощность" и стремился переложить бремя принятия решений на других. На первый взгляд для преодоления этой укоренившейся проблемы необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждаются за инициативу и несут ответственность за свои решения, но не наказываются за непредсказуемые результаты, обусловленные неопределенностью среды.

Однако примеры из сферы управления человеческими ресурсами, как правило, демонстрируют зависимость между национальной и организационной культурами. Обследование 66 менеджеров Тверской хлопковой мануфактуры показало, что наличие четкой системы стимулирования и предсказуемость поведения менеджеров повышают производительность труда, в то время как использование технологий участия снижает ее. Ряд экспертов утверждают, что индивидуальное премирование должно быть четко увязано с инициативой и степенью индивидуальной ответственности. Компаниям также следует проводить мероприятия и групповые встречи сотрудников, разработать систему краткосрочных и долгосрочных стимулов, а также систему поощрения малых групп. В качестве одного из наиболее действенных стимулов российские работники рассматривают возможности повышения квалификации. Обучение высоко ценится работниками и при этом напрямую влияет на результаты деятельности компании. Таким образом, примеры из области управления человеческими ресурсами подтверждают важнейшую роль культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности [3].

Другой часто обсуждаемой в литературе проблемой является неэффективность информационного обмена. В российских компаниях, как правило, информационный обмен по вертикали хорошо налажен, в то время как по горизонтали, то есть между функциональными подразделениями, подобный обмен крайне неэффективен. Информация традиционно воспринимается в качестве атрибута власти, что порождает препятствия для эффективной координации и интеграции. Многие эксперты предлагают использовать командную работу для обеспечения эффективной координации, поскольку русские охотно и достаточно производительно работают в команде [4].

Организационная культура формируется и изменяется под воздействием национальной культуры. С. Паффер указывает на определенные различия между принципами российской и американской бизнес этики. В России по сравнению с США широко распространены взяточничество и игнорирование законов, тогда как жалобы на коллег, значительный разброс заработной платы и нередкое увольнение персонала более характерны для Америки. Ряд авторов отмечают, что российские менеджеры по сравнению с американскими больше ценят власть и меньше - благодарность; а для последних менее значимы традиции, а более ценны безопасность и стабильность [5]. Русские также считаются в меньшей степени индивидуалистами и менее открыты для изменений. Представляет интерес сравнение России и Америки в разрезе четырех измерений национальной культуры [6] (см. табл. 1) .

Приведенные результаты подтверждают вывод о том, что русские предпочитают работать в команде и избегают неопределенности. Можно предположить, что оба фактора, нацеленные на обеспечение социальной безопасности, уходят корнями в коммунистическое прошлое. Для России характерны средняя степень маскулинизма и достаточно большая дистанция власти (в той мере, в которой общество допускает, что в институтах и организациях власть распределена неравномерно) , отражающая значительную социальную дифференциацию между работниками и менеджментом. Для более детального знакомства с русским национальным характером можно обратиться к работам выдающегося русского историка В. О. Ключевского [7]. Он описывает набор стереотипов поведения, характерных для русских, в состав которого входят: изобретательность; терпимость в отношении к трудностям; жизненная энергия в сочетании со скрытностью и непроницательностью. Он также приписывает русским такие качества, как осторожность, осмотрительность, нерешительность, ориентация на прошлое. Наконец, он подтверждает, что русские охотнее работают в группах и отслеживают результаты, нежели занимаются целеполаганием.

Итак, краткий обзор практик управления, систем трудовых ценностей и национальной культуры позволил выявить ряд важных моментов. По мере движения России к рыночной экономике для организационной культуры российских компаний становятся характерными особенности, связанные с системой участия, делегированием полномочий, распределением ответственности, а также обусловленные необходимостью обеспечения координации и стратегической фокусировки, которые мы и будем учитывать в рамках нашего анализа организационной культуры.

Организационная культура и эффективность

В настоящее время предложен достаточно конструктивный подход к анализу организационной культуры [8], однако пока не существует единой универсальной теории. Культура - это сложный феномен, включающий в себя систему верований и убеждений, воздействующих на реальную структуру и практику управления, поэтому некоторые исследователи ставят под вопрос возможность "измерения" этого феномена в рамках сравнительного анализа. Анализ зависимостей между организационной культурой и эффективностью затрудняется в связи с разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.

Современные исследования базируются на работах 1980-х годов. Т. Дил и А. Кеннеди, Т. Питере и Р. Уотерман обратили внимание на стратегическую важность организационной культуры и тем самым пробудили интерес к этой проблеме [9]. Дж. Коттер и Дж. Хескет продолжили исследования в данном направлении, указывая на первостепенное значение адаптации и необходимость согласования внутренней среды компании с ее внешним окружением [10].

В основу нашего исследования положен подход, разработанный одним из авторов статьи и его коллегами [11]. В ходе проведенного анализа была построена целостная модель для оценки организационной культуры и эффективности, использующая достаточно надежный математический инструментарий. Модель включает следующие четыре культурные составляющие эффективной организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномочия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации [12].

Согласованность. Эффективные организации, как правило, имеют "сильную" культуру, которая является достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения заложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях во мнениях. Согласованность - источник устойчивости и внутренней целостности, основанный на общем видении.

Адаптивность. Интересен тот факт, что хорошо интегрированные компании зачастую являются менее открытыми для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений [13].

Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкое понимание своего предназначения и направления развития, определяющих целей и стратегических задач, а также видение будущего [14]. В случае, когда миссия компании меняется, изменения претерпевают и прочие аспекты организационной культуры.

Положив данную классификацию в основу обследования менеджеров 764 компаний, Д. Денисон и А. Мишра показали, как указанные культурные характеристики соотносятся с различными критериями эффективности [15]. В ходе исследования было выявлено, что прибыльность в значительной степени коррелирует с миссией и взаимодействием. Инновации, напротив, больше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж - с показателями адаптивности и миссии.

Как и большинство моделей, оценивающих организационную эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленным необходимостью одновременного достижения внутренней целостности и внешней адаптивности. Например, компании, ориентированные на рынок и характеризующиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают трудности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям зачастую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компании со взглядом "сверху вниз" чаще испытывают затруднения с делегированием полномочий, а компании, для которых характерно видение "снизу вверх" , нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелегко определить направление развития. Эффективная компания должна быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

"Ядро" модели составляют глубинные слои организационной культуры, как правило, с трудом поддающиеся измерению и обобщению. Однако они реализуются в конкретной практической деятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии (см. рис.) .

Модель: сравнительный анализ

Итак, в основу модели положены четыре измерения организационной культуры. Однако выводы об их определяющем значении были сделаны по результатам анализа ряда американских компаний. Так как многие ученые полагают, что национальная культура формирует границы использования американской теории управления за пределами США, возникает проблема адекватности ее применения в России. Поэтому задача нашего исследования - выявление взаимосвязи между четырьмя культурными составляющими и эффективностью в российском контексте. Мы задались несколькими вопросами.

Насколько вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия ассоциируются для российских компаний с эффективностью?

В чем особенность взаимосвязи между четырьмя измерениями модели и различными критериями оценки эффективности в российском контексте? Насколько российская специфика отличается от специфики США? Являются ли адаптивность и вовлеченность более значимыми в России, чем в США?

Как уже отмечалось, различные культурные измерения связаны с различными критериями оценки эффективности [16]. Однако национальная специфика способна предопределять особую роль четырех составляющих модели в российском контексте. Принимая во внимание тот факт, что американцы более склонны к индивидуализму, а русским свойственны большая дистанция власти и стремление избежать неопределенности, мы можем ожидать, что вовлеченность будет более значима в российском контексте. Более того, начиная с периода перестройки внешняя среда в России характеризуется высокой степенью турбулентности и неопределенности. Таким образом, адаптивность, скорее всего, более значима для компаний, работающих в России. Напротив, миссия и согласованность более значимы для стабильной среды, например, такой, как в США, и менее значимы для России.

Вопросы, положенные в основу нашего исследования, касаются возможностей использования модели в российском контексте и выявления различий во взаимосвязи организационной культуры и эффективности в России и США. Мы осуществили количественный анализ данных по иностранным компаниям, работающим в России.

В состав выборки вошли иностранные компании, работавшие в России в октябре 1997 г., головной офис которых располагался в Канаде, Германии, Финляндии, Швеции и США (179 фирм) . Обследование иностранных компаний, действующих в России, объясняется следующими причинами. Во-первых, иностранные компании играют роль связующего звена между национальными и глобальными компаниями. Если модель окажется неприемлемой для иностранных компаний, то маловероятно, что она адекватно опишет организационную культуру российских компаний. Во-вторых, иностранные компании более склонны к экспериментам при поиске путей повышения эффективности. В-третьих, успех иностранных компаний является залогом притока иностранного капитала в Россию.

В качестве респондентов выступали генеральный директор или его заместитель (в 80 % случаев) , либо менеджеры по персоналу (в 20 % случаев) . 122 респондента были русскими, 57 - иностранцами. На начальном этапе должность респондента была включена в уравнение регрессии, но оказалась незначимым фактором, что позволило исключить ее из последующего анализа для сохранения числа степеней свободы. Конечно, сбор информации о компании на основе интервью с единственным ее представителем сопряжен с определенным риском. Однако показатели организационной культуры в большей степени коррелируют с объективными, чем с субъективными оценками эффективности. С учетом доминирующей роли директоров в российских компаниях при исследовании российского контекста более адекватным является использование генерального директора или его заместителя в качестве единственного респондента. В любом случае респонденты, работающие в разных частях организации или на разных уровнях организационной структуры, склонны одинаково оценивать организационную культуру своей компании.

Примерная структура анкеты представлена в Приложении А. Каждое из четырех культурных измерений описывалось тремя группами (см. табл. 2) по три утверждения в каждой (всего 36) . Респондент оценивал их по пятибалльной шкале Ликерта (полное несогласие - полное согласие) . В графическом виде связь основных измерений организационной культуры отображена на рисунке

Эффективность измерялась с использованием семи показателей, также оценивавшихся по шкале Ликерта, от "неудовлетворительно" до "отлично". Применялись следующие индикаторы: общая результативность деятельности; рыночная доля; прибыльность; рост объема продаж; степень удовлетворенности персонала; качество товаров и услуг; разработка новых видов продукции [17]. Данные показатели эффективности затем агрегировались в единый индекс эффективности. Несмотря на то что некоторые ученые критикуют субъективные оценки эффективности, их использование мы считаем необходимым по нескольким причинам. Во-первых, российские стандарты бухгалтерского учета находятся в стадии разработки и внедрения, то есть практически невозможно получить сравнимую финансовую отчетность. Во-вторых, так как иностранные компании, работающие в России, преследуют разнообразные цели, сравнение их финансового состояния в краткосрочном периоде бессмысленно. В-третьих, фактически не существует единого источника, осуществляющего централизованный сбор подобной информации.В-четвертых, российские менеджеры, как правило, не хотят делиться информацией о финансовом состоянии своей организации. Таким образом, преимущества от использования субъективных оценок при исследовании российского контекста перевешивают недостатки. Более того, ряд исследователей показали, что субъективные оценки деятельности компании хорошо коррелируют с объективными оценками [18]. В модель также были включены контрольные переменные, такие, как размер компании, отрасль, возраст, страна учреждения, национальность респондентов. Размер компании определялся количеством сотрудников; также учитывалась степень вовлеченности компании в производственную деятельность. Различия в возрасте компаний были незначительны ввиду того, что иностранным компаниям было запрещено осуществлять деятельность на территории России до 1987 г. Отраслевая принадлежность определялась с использованием SIС-классификации (см. табл. 4, 5 и Приложение Б) [19]:

1. Электротехническое и точное машиностроение.

2. Лесная, целлюлозно-бумажная, текстильная, пищевая, металлургическая отрасли промышленности.

3. Прочие производственные отрасли.

4. Банковская и страховая сферы, недвижимость, реклама, бухгалтерский учет.

5. Оптовая и розничная торговля.

6. Прочие услуги.

Наконец, мы включили ряд фиктивных переменных для учета влияния страны учреждения материнской компании, а также для разграничения русских и иностранных респондентов.

Выборка американских компаний, использованная в сравнительном анализе, включает 36542 респондента, представляющих 94 американские компании [20]. От каждой компании выборки в опросе участвовали не менее 25 человек. Результаты исследования, прежде чем быть включенными в общий анализ, агрегировались на уровне отдельной компании. Обследование проводилось в течение двух лет, с 1997 по 1999 г., компании действовали в разных отраслях промышленности, а также на разных уровнях организационной структуры. Влияние отраслевой принадлежности на взаимосвязь организационной культуры и эффективности по результатам тестирования оказалось незначительным. Таким образом, показатели отраслевой принадлежности были исключены из модели для сохранения числа степеней свободы.

В таблице 2 представлены результаты факторного анализа, подтверждающие валидность оценок показателей организационной культуры российских компаний. Данные хорошо распределяются по четырем измерениям с относительно низкой степенью взаимной корреляции, значения всех альф Кронбаха (коэффициент надежности) превышают 0, 7. Таким образом, факторный анализ иллюстрирует хорошую сходимость и дискриминантную валидность.

Результаты, представленные в таблице 3, свидетельствуют в пользу нашей гипотезы. Все четыре составляющие организационной культуры, используемые в модели, ассоциируются с эффективностью деятельности организации в России: 31 из 32 корреляционных зависимостей между различными измерениями организационной культуры и эффективности оказалась статистически значимой. В целях сравнения в таблице 3 приведены корреляционные зависимости для выборки из 94 американских компаний. Проведенное сравнение показывает, что четыре измерения организационной культуры в российском контексте в меньшей степени коррелируют с общей результативностью, степенью удовлетворенности персонала, качеством, разработкой новой продукции, чем в США. Для России характерна более сильная зависимость между культурными факторами и рыночной долей, ростом объемов продаж, прибыльностью и индексом эффективности.

Для России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции. Участие и миссия в значительной степени коррелируют с рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Полученные результаты заметно отличаются от результатов для США, согласно которым миссия коррелирует с 5 из 8 показателей эффективности.

Более точные данные о взаимосвязи организационной культуры и эффективности получены на основе регрессионного анализа.Результаты для России представлены в таблице 3, из которой видно, что контрольные переменные статистически незначимы за исключением двух моментов:

- компании, работающие в отраслях электроники, промышленного инструмента и точного приборостроения, менее прибыльны;

- крупные компании имеют более высокий рейтинг по качеству.

Данные таблицы 4 показывают, что все культурные характеристики, кроме согласованности, в значительной степени предопределяют те или иные аспекты эффективности. Полученные результаты подтверждают тот факт, что различные аспекты организационной культуры "отвечают" за различные показатели эффективности. Например, рост продаж в большей степени предопределен миссией, а прибыльность - адаптивностью. Наконец, из таблицы 4 видно, что вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенная задача которых состоит в повышении степени удовлетворенности персонала. Корреляционная матрица переменных, использованных в регрессионной модели, представлена в Приложении А [22].

В целом адаптивность и вовлеченность выступают определяющими факторами эффективности в российском контексте. На их долю приходится от 12 до 15 значимых взаимосвязей, обусловливающих эффективность, они также являются наиболее значимыми в моделях общей эффективности деятельности компаний. Такие результаты достаточно сильно отличаются от результатов для США, представленных в таблице 5. В США миссия как показатель организационной культуры чаще других ассоциируется с эффективностью: она обнаруживает значимую взаимосвязь с 5 из 8 показателей эффективности. Вовлеченность также в немалой степени связана с удовлетворенностью персонала и общим индексом эффективности. Таким образом, вовлеченность является важной составляющей организационной культуры, предопределяющей эффективность фирм, действующих как в России, так и в США. Однако миссия выступает наиболее значимой в условиях относительно стабильной экономики США, в то время как в условиях переходной экономики адаптивность более значима для России.

Результаты сравнительного анализа выглядят достаточно впечатляюще. Оценки влияния организационной культуры на эффективность демонстрируют высокую степень надежности, подтверждая тем самым возможность проведения строгого кросс-культурного исследования данного вопроса. Такой вывод служит интересным примером того, как экономическая теория может стать полезной основой для понимания глубинных культурных особенностей страны.

***

За основу исследования нами была принята американская модель взаимосвязи организационной культуры и эффективности, которая использовалась для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России. Хотя модель подтвердила свою адекватность в российском контексте, как мы и ожидали, измерения организационной культуры, отвечающие за эффективность в российском контексте, отличались от выявленных для США.

Действительно, в ходе исследования было установлено несколько существенных различий. Во-первых, это первостепенное значение гибкости в российском контексте. Адаптивность оказалась важным измерением модели при анализе общей эффективности, что вполне логично в ситуации высокой турбулентности и непредсказуемости внешней среды. В США, отличающихся стабильностью внешней среды, приоритетную роль играет миссия. Вовлеченность также оказалась важной детерминантой эффективности для России. В коммунистический период соревновательный дух между группами поощрялся, а между отдельными индивидами - подавлялся. Как результат, русские охотнее работают в группе и значительно преуспели в этом. Некоторые исследователи полагают, что, используя только методологию качественного анализа, трудно охватить все аспекты взаимосвязи организационной культуры и эффективности в российском контексте.

Мы надеемся, что данная работа внесет скромный вклад в продолжающуюся дискуссию о возможности использования теоретических разработок, создаваемых в одной стране, при анализе феномена организационной культуры - в другой. Очевидно, модель организационной культуры, разработанная в США, применима в российском контексте и может стать основой для прогнозирования различий в эффективности, а также для исследования различий во взаимосвязи организационной культуры и эффективности в разных культурах.

***

Приложение А

[Графические материалы:

Структура анкеты

]

***

Приложение Б

[Графические материалы:

Корреляция для российских данных (N=179)

]

* Вниманию читателей представлен сокращенный вариант работы, впервые опубликованной на английском языке: Fey С., Denison D. Organizational Culture and Effectiveness: Can American Theory Be Applied in Russia? - Organization Science, 2003, vol. 14, No 6, p. 686-706. Авторы выражают благодарность Институту Уильяма Дэвидсона университета Штата Мичиган, Фонду Рубена Раузинга, Институту международного бизнеса Стокгольмской школы экономики за финансовую поддержку проекта. Мы также хотим поблагодарить участников серии семинаров ИВ, Nordic Workshop in International Business, а также С. Хааланд, М. Фей, М. Либо, Н. Либо, П. Энгстрема, И. Симонссона и компании, которые приняли участие в данном исследовании. Мы благодарны трем анонимным рецензентам из редакции журнала "Organization Science" и в особенности помощнику редактора А. Мейеру за помощь в редактировании работы. Мы выражаем благодарность Р. Ивановой за помощь в подготовке русского варианта статьи.

1 Shekshnia S. Western Multinationals Human Resource Practices in Russia. - European Management Journal, 1998, No 16, p. 460-465.

2 Luthans F., Welsch D., Rosenkratz S. What Do Russian Managers Really Do? An Observational Study With Comparisons to U. S. Managers.- Journal of International Business Studies, 1993, vol. 24, No 4, p. 741-761.

3 deVries K. A Journey into the Wilde East: Leadership Style and Organizational Practices in Russia. - Organizational Dynamics, 2000, vol. 28, No 4, p. 67-81; Puffer S., Shekshnia S. The Fit between Russian Culture and Compensation. - The International Executive, 1996, vol. 38, p. 217-241; Lawrence P., Vlachoutsicos C. Joint Ventures in Russia: Put the Locals in Charge. - Harvard Business Review, 1993, January-February, p. 44-54; May R., Bermann-Young C., Ledgerwood D. Russian Human Resource Management. - European Management Journal, 1998, vol. 16, No 4, p. 447-459; Welsch D., Luthans F., Sommer S. Managing Russian Factory Workers: The Impact of US-Based Behavioral and Participative Techniques. - Academy of Management Journal, 1993, vol. 36, No 1, p. 58-79.

4 Fey С., Engstrom P., Bjorkman I. Effective Human Resource Management Practices in Russia. - Organizational Dynamics, 1999, No 4, p. 1-12; Fey C., Bjorkman I. The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia. - Journal of International Business Studies, 2001, vol. 32, No 1, p. 59-76; Puffer S. The Russian Management Revolution: Preparing Managers for a Market Economy, Armonk, NY: ME Sharp, 1992; Puffer S., McCarthy D., Zhuplev A. Doing Business in Russia: Lessons From Early Entrants. - Thunder bird International Business Review, 1998, vol. 40, No 5, p. 461-484; Vlachoutsicos C. Russian Communitarism: An Invisible Fist in the Transformation Process of Russia. - In: D. Denison (ed.) . Managing Organizational Change in Transition Economies, Mahway, NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2001.

5 Puffer S., McCarthy D. Finding the Common Ground in Russian and American Business Ethics. - California Management Review, 1995, vol. 37, No 2, p. 29-46; Holt D., Ralston D., Terpstra R. Constraints on Capitalism in Russia: The Management Psyche. - California Management Review, 1994, vol. 36, No 3, p. 124-136.

6 Elenkov D. Differences and Similarities in Managerial Values Between U. S. and Russian Managers. - International Studies of Management and Organization, 1997, vol. 27, No 1, p. 85-106; Hofstede G. Culture Consequences, Newbury Park, CA, Sage, 1980.

7 Ключевский В. Курс русской истории. Части 1-5. Elibron Classics, 2000.

8 Allaire Y., Firsirotu M. Theories of Organizational Culture. - Organization Studies, 1984, No 5, p. 193-226; Hatch M. The Dynamics of Organizational Culture. - Academy of Management Review, 1993, vol. 18, No 4, p. 657-693; Martin J. Cultures in Organizations: Three Perspectives, New York, Oxford University Press, 1992; Schein E. Organizational Culture. - American Psychologist, 1990, vol. 45, p. 109-119.

9 Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co, 1982; Peters Т., Waterman R. In: Search of Excellence Lessons from America Best-Run Companies, New York, Harper & Row, 1982.

10 Kotter J., Heskett J. Corporate Culture and Performance, New York, Free Press, 1992.

11 Denison D. What Is the Difference Between Organizational Culture and Organizational Climate? A Native Point of View on a Decade of Paradigm Wars. - Academy of Management Review, 1996, vol. 21, No 3, p. 619-654; Denison D. Managing Organizational Change in Transition Economies. Mahway NJ, Lawrence Erlbaum Associates, 2001; Denison D., Clio H., Young J. Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method. Working paper, International Institute for Management Development, Lausanne, Switzerland, 2002; Denison D., Mishra A. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. - Organization Science, 1995, vol. 6, No 2, p. 204-223; Denison D., Neale W. Denison Organizational Culture Survey, Ann Arbor, MI, Aviat, 1996.

12 Likert R. New Patterns of Management, New York, McGraw-HIII, 1961; Katzenbach R. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1993; Spreitzer G. Psychological Empowerment in the Workplace: Dimensions, Measurement, and Validation. - Academy of Management Journal, 1995, vol. 38, p. 1442-1465.

13 Stalk G. Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, New York, Free Press, 1988. Nadler D. Champions of Change: How CEOs and Their Companies are Mastering the SkIIIs of Radical Change, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1998.

14 Mintzberg H. Crafting Strategy. - Harvard Business Review, 1987, vol. 65, p. 66-75; Ohmae K. The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business, New York, McGraw-HIII, 1982; Hamel G., Prahalad C. Competing for the Future, Boston, MA, Harvard Business School Press, 1994.

15 Denison D., Mishra A. Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness.

16 Cameron K., Whetten D. Organizational Effectiveness: A Comparison of Multiple Models, New York, Academic Press, 1983.

17 Рост продаж, прибыльность, качество товаров и услуг, удовлетворенность персонала, выступают детерминантами общей эффективности в российском контексте. Разработка новых видов продукции и рыночная доля имеют положительные бета-коэффициенты, но не являются значимыми. Результаты анализа американских данных аналогичны, однако рыночная доля статистически значима.

18 Powell Т. Organizational Alignment as a Competitive Advantage. - Strategic Management Journal, 1992, vol. 13, p. 119-134.

19 SIC - Standard Industrial Classification (стандартная отраслевая классификация статистических органов США) .

20 Выборка взята из: Denison D., Cho H., Young J. Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method.

22 Результаты подтверждают, что погрешность корреляционного анализа зависимых и независимых переменных характерна не для всех значимых результатов. В противном случае большая часть вариации пришлась бы на первую переменную в уравнении регрессии, тем самым оставив одну значимую независимую переменную.

[Графические материалы:

Таблица 1 Рейтинг ценностей национальной культуры

Рис. Модель организационной культуры

Таблица 2 Факторный анализ измерений организационной культуры

Таблица 3 Корреляционный анализ показателей культуры и эффективности

Таблица 4 Регрессионный анализ показателей эффективности и организационной культуры (данные по России, N = 179)

Таблица 5 Регрессионный анализ эффективности и организационной культуры (данные по США, N = 94)

]